EL BLOG DE LA ORGANIZACION: noviembre 2009

BLOG DE LA ORGANIZACION

1.1. - LA ORGANIZACION Y LA DOCTRINA ADMINISTRATIVA

(1849 – 1925)

Ingeniero Francés de minas,

Pionero del enfoque Fayolista.

También se le conoce como: Doctrina administrativa, teoría general de la administración, ciencia de la administración, teoría universalista, y Fayolismo. Su obra se gesto en un periodo de rápido crecimiento económico en Francia.

La teoría clásica surgió en Francia y se difundió rápidamente por Europa. Se caracterizó por el énfasis en la estructura que una organización debe tener para lograr la eficiencia. Esta tuvo un enfoque normativo y prescriptivo, donde están involucradas todas las partes.

Esta teoría tiene los siguientes componentes:

OPERACIONES DE LA EMPRESA: Fayol comenzo su enfoque teniendo como referencia la empresa hullera, luego la empresa industrial, y después hizo extensión de su enfoque a la empresa estatal a la administración publica. Dentro de las operaciones de una empresa señala seis áreas que son:

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1.2. - ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION

Los cinco elementos que constituyen el proceso administrativo son:

a) Prevision: (planeacion) No hay un un plan estrategico, la previsiones el calculo del porvenir o pronostico, osea visualizar el futuro y trazar el programa de accion.

b) Organización: Provee la empresa de todo lo necesario para su funcionamiento, Fayol empieza a darce cuenta cual era la necesidad de la escala de jefes, el tammbie decia que cuando una empresa hay una persona no rinde, que es indiciplinado los otros trabajuadores se pueden contagiar del ambiente. El segundo aspecto cubierto por Fayol tiene que ver con “ Organos o miembros del cuerpo sicial” los organos de este son:

· Grupo de accionstas, consejo de administracion, dirreccion general, dirrecciones regionales y locales, ingenieros principales,jefes de servicio, njefesv de talleres, contramaestres y obreros.
Las características de un buen jefe según Fayol son:

- Salud y vigor fisico.
- Inteligencia y vigor intelectual.
- Sentimiento del deber, preocupacion por el interes general.
- Solida cultura general.
- Capacidad administrativa.
- Nocion sobre funciones esenciales.
- Amplia competencia.

c) Dirreccion: Su mision es hacer funcionar el cuerpo social, Fayol mconsidera que el “arte de dirigir” se basa tanto en las cualidades personales como en el “conocimiento de los principios generales de la administracion”, en pocas palabras guiar y orientar al personal.

d) Coordinacion: Da a las cosas y a los hechos las proporciones que convienen, adaptalos medios al objeto,” Enlazar, unir y almonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.

e) Control: Comprueba si todo si todo ocurre conforme al programa. Tiene por objetivo señalar faltas por reparar y evitar su repeticion, en pocas palabras verificar que todo se haga deacuerdo con las regras establecidas y las ordenes dadas.

1.3. - PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

Fayol nos habla de unos principios, estos son:

• División del trabajo: Especialización de tareas y de personas en pro de la eficiencia
• Autoridad y Responsabilidad: Autoridad es el derecho a dar ordenes y a esperar obediencia, responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica rendir cuentas.

• Disciplina: Obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.
• Unidad de mando: Es el principio de autoridad única.
• Unidad de dirección: Establecimiento de un jefe y un plan para el mismo objetivo.
• Subordinación de intereses: Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
• Remuneración del personal: Salarios justos.
• Centralización: Autoridad en la cabeza de la organización.
• Jerarquía: Línea de autoridad del escalas mas alto al mas bajo.
• Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
• Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
• Estabilidad de personal: Cuanto mas permanezca una persona en un cargo mejor.
• Iniciativa del personal: Capacidad de asegurar un plan y asegurar su éxito.
• Unidad del personal o espíritu de cooperación: Armonía y unión entre empleados la mayor fortaleza “trabajo en equipo”.

Estos principios los podemos agrupar de la siguiente manera:

1.4. - PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

Los procesos administrativos de los que nos habla Fayol son:

1) Estudio general (Diagnostico).
2) Programa de accion, prevision.
3) Informe de un subordinado a su jefe.(indicadores).
4) Conferencias de jefes de servisio, el cual sirve para la coordinacion.
5) Organigrama (Instrumento del elemento llamado organización).
6) Conometraje, el cual es el elemento llamado prevision.

2.1. - LA ORGANIZACION Y LA RACIONALIZACION DEL TRABAJO

FREDERIK TAYLOR (1856-1915) Ingeniero mecánico norteamericano. Taylor y su escuela agrupados en la Sociedad Taylorista, tuvieron un impacto significativo no solo en Estados Unidos sino en varios países europeos.

TAYLOR: PIONERO DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

“Administración científica”, Taylorismo y racionalización del trabajo son los nombres con los cuales se conoce esta aproximación a las organizaciones centrada en la maximación de la productividad del trabajo humano, mediante la búsquedas de una optima eficiencia del hombre en la forma de aplicar su energía sobre materias primas, herramientas, maquinas y productos.

ESQUEMA BASICO

Para comprender el esquema básico de la “administración cientifica” se debe acudir a los trabajos de su pionero y exponente mas caracterizado, es decir al mismo Taylor, y se divide en:

1 - Objetivos
2 - Principios
3 - Mecanismos

2.2. - OBJETIVOS

Taylor establece como objetivo principal de la misma:

Asegurar la máxima prosperidad para el patrón, junto con la máxima prosperidad para cada uno de los empleados.

La mayor prosperidad no puede existir más que como resultado de la mayor productividad posible de los hombres y las maquinas del establecimiento.

La administración de iniciativa e incentivo es acerbamente criticada por Taylor; para él, dicha forma corriente de administración tiene como consecuencia principal una baja productividad. Su razonamiento puede sintetizarse así: la causa principal de la baja productividad (“bajo rendimiento” es el termino que entonces mas utiliza el autor) radica en la ausencia de una forma adecuada de administración.

A la “administración de iniciativa e incentivo” achaca entonces una serie de males que, en ultimas conducen a la situación de baja productividad que hay que corregir. Para ello se debe desarrollar una nueva forma de administración que precisamente busca maximizar la productividad: la “Administración científica”.

La “administración de iniciativa e incentivo”. Esquemáticamente se define como aquella en la cual “..Los trabajadores dan su mejor iniciativa y, a cambio de lla, reciben de sus patronos algún estimulo especial”. Deben resaltarse las siguientes como características importantes de la “administración de iniciativa e incentivo”

a- El problema se plantea como central para la administración, consiste en obtener la “mejor iniciativa “ de cada trabajador: “ inducir a cada trabajador a que haga uso de sus mejores esfuerzos

b- Motivación al que mas produzca

c- Una tercera característica la constituye el hecho de que las formas para realizar los diferentes oficios no están ordenadas o sistematizadas

Desarrollo de una ciencia del trabajo. Cualquier trabajo es susceptible de ser estudiado “científicamente” mediante la descomposición de sus elementos, lo cual permite identificar movimientos innecesarios, elementos inadecuadamente combinados, secuencias de estos que pueden alterarse, herramientas con diseño inadecuado, puestos de trabajo mal diseñados y distribuidos, etc.

2.3. - PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

1. Desarrollo de una ciencia del trabajo. Cualquier trabajo es susceptible de ser estudiado “científicamente” mediante la descomposición de sus elementos, lo cual permite identificar movimientos innecesarios, elementos inadecuadamente combinados, secuencias de estos que pueden alterarse, herramientas con diseño inadecuado, puestos de trabajo mal diseñados y distribuidos, etc,

Consiste en una serie de herramientas, donde se realizan estudios de métodos, estudio de tiempos y estudios de incentivos que ofrecen una forma sistematizada de buscar el aumento de la productividad

1. Selección científica del trabajador y su posterior adiestramiento, enseñanza y formación
Al existir una ciencia del trabajo es posible conocer las características físicas y mentales necesarias para una determinada labor, adicionalmente se le da ala trabajador entrenamiento y formación

2. Colaboración cordial de los patronos y los trabajadores para asegurar la realización del trabajo de acuerdo con la ciencia del trabajo
El patrón debe ayudar a al trabajador a “entender” las bondades de la ciencia del trabajo para lograr su aplicación y objetivos

3. División “casi por igual” del trabajo y la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores

División entre:

Trabajo intelectual - planeación del trabajo –Responsabilidad de la dirección de la empresa
Trabajo manual – “Hacer el trabajo” – Responsabilidad de los operarios o trabajadores

Los estudios de métodos descomponen un trabajo u operación en sus elementos constitutivos (operaciones, demoras, inspecciones, almacenamientos, etc, permitiendo así analizar la forma actual en que un trabajo se lleva a cabo.

Mediante un cronometro y repetidas observaciones, lo estudios de tiempos determinan el tiempo en que se emplea en la realización de un determinado trabajo u operación. Sobre la base de descomposición de éste en sus elementos básicos, se forma el tiempo requerido para llevar a cabo cada uno de dichos elementos. Se observan varios ciclos del mismo trabajo. Para determinar cada ciclo se suma el tiempo de sus diferentes elementos constitutivos y se obtiene un promedio. A este promedio (“tiempo normal” como se le conoce”) se le aumenta el porcentaje por concesiones debidas a fallas en la maquinaria, materiales defectuosos, etc.- lo cual da el “tiempo estándar” Una vez fijado el tiempo estándar, es decir, cuando gracias a la ciencia de trabajo Taylor puede determinar un día justo de trabajo

2.4. - MECANISMOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

1. Estandarización tanto de los instrumentos y herramientas, como de los movimientos y operaciones de los obreros para cada tipo de trabajo

2. Sistemas mnemónicos para clasificar e identificar los productos que se fabrican y los instrumentos (materiales, materias primas, herramientas) utilizados para ello.

3. Sistema de circulación del trabajo

1. Fichas de instrucciones para el trabajador
2. Reglas de calculo y otros y otros instrumentos ahorradores de tiempo
3. Departamento de planeamiento en donde estan los “hombres de salon de planeamiento”
4. Sistemas de costos

A estos mecanismos se añaden otros de índole más general

5. Idea de labor y de una “bonificación generosa” por su realización

6. Tarifa diferencial, según la cual el obrero recibirá una tarifa dada por pieza si su rendimiento estaba por debajo del estándar, Si lo graba el estándar, la tarifa por pieza ( para todas las piezas que hiciese) era mayor. Por ejemplo si el estándar es de 10 unidades por día, quien hace solo 8 piezas, siendo tarifa de $15 por pieza, recibirá; 8x15:$120; mientras que si hace 10 unidades, la tarifa diferencial seria, por ejemplo, $18por pieza; en esa forma recibirá; 10x18:$180

7. Supervisión funcional que se opone a la idea convencional del supervisor único. Para Taylor, en vez del supervisor (o sobrestante) único, deben existir ocho supervisores distintos encargados de indicarle lo que debe hacer en relación con el área de competencia de cada supervisor. Los ocho supervisores funcionales son.

1) El Inspector que se encarga de que el obrero entienda los planos, diseños, instrucciones etc.,Para hace el trabajo.

2) El jefe de cuadrilla tiene que ver con la colocación adecuada en la de la pieza en la maquina y se le enseña al obrero “como hacer todos y cada uno de sus movimientos personales de la mejor manera y mas rápida”.

3) Al “jefe rapidez” compete a lo relativo a la velocidad de la maquina y las herramientas adecuadas de corte.

4) “Al escribiente de tiempo ” corresponde a lo relacionado con la paga del trabajador y los informes y registros sobre su rendimiento.

5) “El escribiente de circulación “ supervisa la secuencia del trabajo del obrero así como sus desplazamientos dentro de la planta.

6) “ El encargado de disciplina” para cuando el obrero se pone en dificultades con algunos de sus jefes.

2.5. - IDEAS FUERZA

EL PROBLEMA QUE SE PLANTEA EL TAYLORISMO

Si se pregunta cual es el problema que busca solucionar el Taylorismo es acertado responder que es el aumento de la productividad. De hecho, afirmábamos que tal era el objetivo principal de Taylor, y que en un objetivo que operacionalizaba el anterior era buscar una alternativa a la “administración de iniciativa e incentivo”. Esto no se contradice, sino mas bien se complementa con lo que puede considerarse la formulación a nivel más complejo de la problemática tal y como lo concibe Taylor: buscar una mejor forma de hacer el trabajo y determinar que es un día justo de trabajo.

¡¡¡ Ciencia y no regla empírica, Armonía y no discordia, Colaboración y no individualismo, Rendimiento máximo en lugar de rendimiento restringido. Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad!!

¡¡¡ La gran revolución que tiene lugar en la actitud mental de las dos partes bajo la administración científica, es que despegan la vista de la división del superávit
Como cuestión primordial y juntas vuelven su atención hacia el momento de las dimensiones del superávit hasta que este es tan grande que es necesario pelear por su división ¡!!

LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Y LA ACTITUD DE LOS TRABAJADORES ANTE EL TRABAJO

Taylor afirma que una de las causas de bajo rendimiento de los trabajadores es el haraganeo o pereza: Distingue dos tipos de Haraganeo natural y el sistemático. El primero responde a una tendencia propia de la naturaleza del hombre que lo lleva a “tomarse las cosas con calma”. Mientras que el Haraganeo o pereza sistemática se desarrolla durante la vida del trabajo, en la medida que el obrero esta reunido bajo el mismo techo con un grupo de otros obreros y tiende a imponerse a ritmo y el rendimiento de los obreros menos eficientes. Es decir, hay un proceso (que Taylor realmente no analiza a fondo) en la situación de trabajo que tiende a volver más perezosos a los trabajadores, a aumentar la dosis de pereza natural con que llevan a la vida de trabajo. Los compañeros de trabajo ejercen una influencia perniciosa que hace que el obrero rebaje su rendimiento.

EL SUPUESTO MOTIVACIONAL DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Taylor concibe al trabajador como un “hombre económico racional”. Para esta motivación primordial de su conducta la constituye el salario, esta orientado hacia su bienestar individual y es objeto y calculador antes que emocional. Sus necesidades son fundamentalmente de carácter básico (comida, vivienda, salud)

2.6. - RESUMEN IDEAS FUERZA DEL TAYLORISMO

EL TAYLORISMO Y LA VISION DE LA ORGANIZACION

No hay una visión global de la estructura de la organización.
La perspectiva y el enfoque están dirigidos hacia la planta de producción

EL PROBLEMA QUE PLANTEA EL TAYLORISMO

El problema que pretende solucionar es el aumento de la productividad

Formulación a nivel concreto.” Buscar una mejor forma de hacer el trabajo”
Determinar “un día justo de trabajo”

LA BONDAD DE LA CIENCIA DEL TRABAJO

Según Taylor, las bondades de la ciencia del trabajo son contundentes y avasalladoras
Ante ellas la fuente de de conflicto obrero-patronal desaparece o se minimiza

LA ADMINISTRACION CIENTIFICA COMO REVOLUCION MENTAL ANTE EL TRABAJO

Implica para Taylor abandonar los supuestos de la administración de iniciativa e incentivo por los supuestos y principios de la nueva forma de administración

EL SUPUESTO MOTIVACIONAL DE LA ASMINISTRACION CIENTIFICA

Taylor concibe al trabajador como un “hombre económico racional”
Su motivación primordial es el salario. Sus necesidades son fundamentales de carácter físico.

Taylor ve al hombre como un sistema de producción, dentro del sistema capitalista

LA INTRODUCCION DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Debe hacerse lentamente, su aplicación exitosa es solo cuestión de tiempo

Además de necesario:

• Que las personas encargadas de la transición tengan experiencia en este tipo de cambios
• El entendimiento y el apoyo de los directivos de la empresa
• Valentía y desafío a los oponentes

3.1. - LA ORGANIZACION Y LAS RELACIONES HUMANAS

Elton Mayo (1886 -1949)
Pionero de la teoria de las relaciones humanas.

Psicólogo australiano que emigró a los
Estados Unidos, en donde se vinculo a la

Escuela de Administración de Harvard.

Esta teoria es conocida por su variedad de nombres como: “organización humana”, “hombre en la organización”, “gerencia participativa”, “dirección humanizada”, “recursos humanos”,“factor humano en la organización” “desarrollo organizacional”, “problemas humanos de la dirección”, “psicología aplicada a la organización”, la “psicología organizacional”, la “administración de
los recursos humanos”,la “teoría Z” entre otros.

Esta teoria nace debido a que grandes empresas norteamericanas en la decada de 1920 que buscaban nuevas formas de incrementar la productividad de los trabajadores.

¿Qué Son Las Relaciones Humanas? Las relaciones humanas se refieren a la persona y a su relación con la gente. Estudia la interacción, Pueden realizarse en ámbitos organizacionales o personales, pueden ser formales o informales, estrechas o distantes, antagónicas o cooperativas, individuales o colectivas.

Fuera del trabajo las relaciones pueden incluir a padres, hermanos, hijos, cónyuge y amigos. En el trabajo se refieren a subordinados, a los compañeros de trabajo y supervisores u a otros superiores o clientes.

¿POR QUÉ SON IMPORTANTES LAS RELACIONES HUMANAS?

A una empresa le interesan las relaciones entre las personas, porque éstas representan su recurso más importante. Cada día un mayor número de compañías adoptan el enfoque de la persona total, que tiene en cuenta las necesidades y metas del individuo. Saben esto en el momento de contratarlo: lo están contratando en su totalidad y no sólo sus habilidades. Buscan una situación de ganar-ganar que permita a ambos conseguir lo que desean.

Descubrimientos De Mayo Referentes A Las Relaciones Humanas En La Organización

1. La atención que se presta a los empleados puede modificar su productividad: el efecto Hawthorne.
2. Es posible que los empleados tengan necesidades que el dinero no puede satisfacer.
3. Los grupos informales son muy poderosos dentro de una organización, sobre todo por su capacidad de influir en
los niveles de productividad.
4. La relación entre supervisores y subordinados es muy importante, pues influye tanto en la cantidad como en la
calidad de los resultados.La clave no es la popularidad, sino unas buenas relaciones humanas.
5. Los empleados tienen muchas necesidades que satisfacen lejos del trabajo. Por tanto, los gerentes no
siempre pueden controlar la motivación.
6. Las relaciones entre compañeros de trabajo repercuten en su desempeño. Estas interacciones permiten a los empleados atender sus necesidades sociales.

3.2. - DE LA RACIONALIZACION DEL TRABAJO A LAS REALACIONES HUMANAS

A comparacion de la teoria del trabajo y otras teoris los pioneros de esta teoria son los sicologos y los sociologos. Durante las decadas de 1920 y 1930 la concepcion gerencial acerca del “trabajador” y el “obrero” sufrio cambios significativos, el trabajador habia sido
conciderado como una persona mas o menos de cota vision e incapaz, luego el trabajor empezo a ser visto como algien que disponia de aptitudes y sentimientos y cuyas aptitudes tenian que evaluarce. El ser humano da mas frutos y empieza a dar ideas innovadoras. Durante la primera guerra mundial los hombres tubieron que ir a pelear,pero como la indutria no se podia quedar sin funcionar decidieron contratar a mujeres y niños a trabajar y haci producir materia prima para la guerra, debido a esto aumento la nececidad de mano de obra.

3.3. - LAS ENCEÑANZAS DE LA INVESTIGACION HAWTHORNE

Las investigaciónes se llebaron a cabo en Westerns Electric, una compañía que fabricaba equipos para teléfono que contaba afines de los años veinte con 30.000 trabajadores. Este estudio dio un enpuje definitivo a las ideas sobre “factor humano” en la industria, participaron sicólogos, antropólogos, médicos e ingenieros.

La investigación cuenta con cuatros etapas que son:

PRIMERA ETAPA

Consistía en los estudios de iluminación basados en la hipótesis de que las condiciones físicas de iluminación afectaría el rendimiento y orientados en consecuencia a buscar un nivel optimo de iluminación.

SEGUNDA ETAPA

Se hizo un diseño metodológico mas cuidadoso, aislando a un grupo de seis operarias en un cuarto de observación y llevando los registros tanto de las condiciones físicas así mismo de un diario y una ficha medica de cada una de ellas.

TERCERA ETAPA

Consistió en un programa masivo de entrevistas que cubrió a 21.000 trabajadores orientados inicialmente por las ideas sobre el papel de la moral de los trabajadores, se indago por las condiciones de trabajo, el trabajo mismo y la supervisión.

CUARTA ETAPA

Se busco conocer esos procesos de grupo que se sugerían tan importantes. La metodología de esta etapa consistió en organizar una sala de observación en donde trabajaron 14 operarios en la ejecución de conexión de borneras.

3.4. - LAS RELACIONES HUMANAS Y LA VISION DE LA ORGANIZACIÓN

1. La gran corporacion

La organización para esta escuela es sinonimo de la empresa privada, y en especial la gran empresa, lo que buscaba era lograr mejores metodos para conseguir una elite administrativa, un mejor metodo para conservar el estado de animo entre los obreros.

2. La cooperacion entre el capital y el trabajo es necesaria y posible

La organización no es solamente un aparato económico y técnico sino un organismo social. Y que el hombre en vez del" hombre económico” racional es un “ser social”. Ve entonces la organización no como un agregado de individuos aislados sino miembros de una variedad de grupos. Destaca especialmente el papel de los grupos informales y los lideres informales en las actitudes de los trabajadores y en su productividad.

Cuandoexiste algun conflicto en tre los trabajadores y sus supervisores esto se puede solucionar, por que en en fondo existe un interes entre patronos y trabajadores.

3. El papel de la conciencia en la conducta de los miembros de la organización

No atribuye un papel importante a la conciencia en la conducta del hombre en la organización. Los sentimientos, las emociones, las percepciones y los factores subconscientes son elementos conformadores del “estado de ánimo” el cual se estudia mediante la intensificación en las entrevistas de la investigación sicológica y analítica de la persona.

4. La productivida del trabajo como meta principal

Las relaciones humanas como teoría organizacional coincide con las llamadas teorías clásicas en su objetivo principal: maximizar lo productividad, mediante la maximización del rendimiento de los trabajadores. Los caminos no son el desarrollo tecnológico, los nuevos productos y la estrategia de mercado o el rediseño de la estructura organizacional, sino el mejoramiento de la “situación social de la fabrica”

5. Una misma corriente teorica con diferentes denominaciones

Las mejores compañías realmente se ven a sí mismas como una gran familia. Ese “espíritu de familia” parece ya haberse entrometido hasta en el hogar: Incluye a todos los miembros de las familias de los empleados, Igualmente retoman la idea de la informalidad.

3.5. - TEMAS PRINCIPALES DE LAS RELACIONES HUMANAS

a) Motivacion, satisfaccion en el trabajo y productividad

El estudio de Mayo y sus colaboradores destaco la importancia del “estado de animo” de los trabajadores en su desempeño en el trabajo. Debido a esto aparecio el interes de conocer como se sentia la sgente en la organiozacion, cuales seran sus aptitudes ante esta y ante su trabajo. De alli surguio el estudio de la motivacion del hombre en su trabajo , lo que condujo a examinar las nececidades humanas.

Las principales teorias motivacionales aplicadas en la administracion son:

· La Jerarquia: Las necesidades básicas de la población están razonablemente satisfechas. Lo que mas enfatiza es en el papel de la gerencia en la creacion de condiciones y reconpensas no unicamente economicas.
· La teoria de la trilogia: La de las necesidades de logro, poder y afiliacion, elabora por Daniel McClelland, quien ha estudiado las connductas asociadas con la necesidad del logro, tambien ha estudiado la reracion que hay entre motivacion y logro y el crecimiento economico. La teoria de McClelland ha servido de nbase para el estudio del clima organizacional.
· Teoria de las expectativas: Formulada inicialmente por Vroom (1964), y cuyos conceptos básicos son los de valencia, o valor que un resultado específico tiene para una persona, instrumentalidad o percepción de la relación entre los resultados de la acción y sus consecuencias y expectativa de que el esfuerzo lleva a un resultado.
· Teoria de los factores motivacionales e higienicos: Los primeros conducen a satisfacción en el trabajo y son el trabajo en sí mismo, el reconocimiento, crecimiento, responsabilidad, avance y logro (es decir, más o menos las necesidades de orden superior de Maslow). Los factores higiénicos) tales como salario condiciones de trabajo, supervisión técnica, reglas y políticas de trabajo, al estar presentes producen no-insatisfacción; al faltar llevan a insatisfacción.

b) Liderazgo, Supervision y estilos de dirreccion:

Las principales lineales teoricas de la supervision y el liderazgo son:

· Cualidades del lider: Buscaba identificar rasgos en la inteligencia y la personalidad que permitieran diferenciar a los jefes efectivos de los inefectivos; el énfasis se centraba en la persona que tenía una visión unilateral de la relación jefe-subordinado
· Estilos de liderazgo: Hay dos estilos, el centrado en la “estructura” (definición de roles y tareas del líder y sus subordinados) y el relacionado con la “consideración” (por los sentimientos de los subordinados, respeto por sus ideas, apoyo y confianza)
· Liderazgo situacional: Según esta teoria las variables que determinan que una situacion sea faborable para un lider son: sus relaciones personales con los miembros del grupo, la estructura de la tarea, el poder pocisional.

c) Dinamica de grupos y trabajo en equipo

Es el campo especializado de la sicología dedicado al estudio de pequeños grupos, las relaciones humanas concluyeron que se debia ver al trabajador no como un individuo aislado si no como un miembro de pequeños miembros

d) Desarrollo organizacional DO

Se ha conocido como el cuerpo de los valores, conceptos, modelos y herramientas que reprecentan la evolucion de la teoria. Cubre la motivacion el liderazgo y la dinamica en grupos,uno de sus rasgos distintivos esta en darles unidad de integración dentro de un cuerpo de conocimientos con cierta coherencia, Douglas McGregor se planteo los siguientes elementos:

· Generacion de la estructura.
· Conciderado como un sistema abierto.
· Se enfoca en cambiar los valores, actitudes y conducta de las personas en el trabajo.
· El DO administrado desde la organización.
· Funciona atravez del individuo y el pequeño grupo como las unidades.
· Utiliza agentes de cambio.
· Tiene un carácter de largo plazo.

3.6. - TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES HUMANAS DE MASLOW

El trabajo de Abraham Maslow en el área de las "necesidades" humanas es un fundamento clave. Una necesidad es una carencia fisiológica o psicológica que una persona siente la compulsión de satisfacer. Este es un concepto importante para los administradores pues las necesidades crean tensiones que pueden influir en las actitudes y conductas de trabajo de una persona.

PIRAMIDE DE MASLOW

3.7. - LA TEORIA X Y LA TEORIA Y DE MCGREGOR

• LA TEORIA X: Presupone que a las personas les disgusta el trabajo, carecen de ambición, son irresponsables y renuentes al cambio y prefieren ser dirigidas.

• LA TEORIA Y: Presupone que las personas están deseosas de trabajar, aceptar responsabilidades, que son capaces de auto dirigirse y ser creativas.

3.8. - TEORIA DE ARGYRIS DE LA PERSONALIDAD Y LA ORGANIZACION

La gente trabaja con más eficiencia conforme las tareas estén mejor definidas, es ampliar las responsabilidades de los puestos de trabajo, permitir una mayor variedad de traerás además los problemas de rotación de personal, apatía, enajenación, pueden ser signos de un desajuste entre la personalidad madura de los trabajadores y las prácticas administrativas pasadas de moda.

4.1. - LA ORGANIZACION BUROCRATICA

Max Weber (1864 – 1920)

Fue un filósofo, economista, jurista, politólogo,

historiador y sociólogo alemán,

considerado uno de los fundadores del estudio moderno.

Pionero de la organización Burocrática.

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos.

Representa una de las organizaciones de la organización compleja y de gran tamaño que vino aparejada con el desarrollo del capitalismo.

La connotación común y corriente de burocracia es tan peyorativa que puede pensarse que se requiere mas de una malabarismo intelectual para justificar el estudio de una teoría al respecto. Ineficiencia, papeleo, desgano, deshonestidad y politiquería.

4.2. - ESQUEMA BASICO

Ineficiencia papeleo, desgano, deshonestidad, politiquería, etc., son algunas de las características que en la vida diaria se asimilan con la burocracia.

Prestaciones a continuación el esquema básico de la burocracia compuesto por res elementos

1. Objeto de estudio.
2. La burocracia como tipo ideal
3. Racionalidad, poder, autoridad y tipos dominación
4. Características de la organización burocrática
5. Ventajas técnicas de la organización burocrática

4.2.1. - OBJETO DE ESTUDIO

En la actualidad, la economía capitalista de mercado es la primera en exigir que los asuntos oficiales de la administración se resuelvan con precisión, sin ambigüedades, continuamente y con la mayor rapidez posible.

4.2.2. - TIPO IDEAL

Weber define el tipo ideal el cual se logra mediante la acentuación parcial de uno o algunos puntos de vista puestos de relieve parcialmente que se ordenan en una imagen untaría de pensamiento. El tipo ideal a no es una representación de lo real. Sino que trata de prestar medios significativos de expresión para su representación. Se entiende que el tipo ideal indica el camino para la formación de hipótesis. Es una estructura de ideas que tiene la significación de un concepto puramente ideal de delimitación por medio del cual la realidad se mide con el propósito de clasificar ciertos elementos significativos en su contenido empírico y con le cual se compara con la realidad.

4.2.3. - RACIONALIZACION, PODER AUTORIDAD Y TIPOS DE DOMINACION

RACIONALIZACION

Según Weber se entiende el proceso por medio de la cual reglas y procedimientos explícitos, abstractos, intelectuales y calculables gradualmente sustituyen los sentimientos la tradición y la mera intuición en todas las esferas de la vida. Desaparece así las fuerzas misteriosas e impredecibles, es la estructura social por la difusión de la organización burocrática, la burocracia justamente es el aparato administrativo que corresponden a la dominación de tipo racional o de tipo ideal.

PODER AUTORIDAD Y TIPOS DE DOMINACION

La organización burocrática no puede concebirse aisladamente de los conceptos de poder, autoridad y dominación. Según Weber poder significa la probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación social, aun contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. La dominación se entiende como la probabilidad de encontrar obediencia dentro de u grupo determinado para mandatos específicos. Existen tres tipos de dominación.

Dominación Racional: Organizaciones estatuidas y de los derechos de mando de los llamados de mando de los llamados por esas ordenaciones a ejercer la autoridad.

Dominación Tradicional: En la santidad de las tradiciones que rigieron desde lejanos tiempos y en la legitimidad de los señalados por esa tradición para ejercer la autoridad.

Dominación carismática: La entrega extra cotidiana a la santidad, heroísmo o ejemplaridad de una persona y a las ordenaciones por ellas creadas o reveladas.

Toda nuestra vida cotidiana esta tejida dentro de esta marco. Se tiene que elegir entre la burocratización y el diletantismo de la administración.

4.2.4. - CARACTERISITCAS DE LA BURCOCRACIA

1. Es una organización con continuidad no pasajera ni temporal. La organización burocrática es justamente la antítesis (Oposición o contrariedad de dos juicios o afirmaciones).

2. Opera de acuerdo con reglas y normas. Como es una organización con continuidad hay una relativa repetitividad de acciones, problemas y situaciones, para las cuales en vez de un tratamiento particular para cada caso y situación, se desarrollan normas, reglas que buscan la estandarización.

3. Las actividades reguilares de distribuyen de modo fijo, como deberes oficiales. Dichos deberes oficiales estén relacionados entre si por medio de reglas.

4. Existen áreas específicas de competencia delimitadas entonces el campo de acción y los derechos y deberes de jefes y subordinados dentro de la organización.

5. La organización burocrática esta orientada hacia objetivos determinados. Tiene un carácter racional reflejado en la disposición de medio y arreglos predeterminados orientados hacia la consecución de los fines de la organización.

6. Existe una estructura jerárquica q bien definida de las diferentes oficinas y de niveles de autoridad gradual. Cada oficina esta bajo la supervisión y el control de una oficina superior.

7. El sistema de súper y subordinado permite que exista una forma claramente regulada por medio de la cual un inferior puede apelar una decisión de un superior. Se busca así evitar la arbitrariedad del superior y proveer una forma de defensa del subordinado.

8. Debe existir un sistema de reglas y normas escritas para tratar con las situaciones del trabajo. Las políticas y actos administrativos deben también estar escritos. Los documentos escritos constituyen las archivos para llevarlos existen funcionarios subalternos y escribas de todo tipo.
9. El conjunto de funcionarios que se dedica a un cargo, junto con los archivos y los aparatos materiales constituyen la oficina.

10. El cuerpo administrativos esta separado los instrumentos de producción ni los de administración. De allí se deriva que en la organización burocrática los empleados no pueden monopolizar los cargos.

11. Existen una separación entre la actividad oficial y la actividad privada de los funcionarios de hecho en la organización moderna se separa el domicilio privado del individuo de su lugar de trabajo.

12. En los negocios oficiales de la organización debe existir impersonalidad, sin atención a preferencias, afecto u odio. Esta impersonalidad y neutra afectiva se extiende a la relaciones con lo demás miembros de la organización y también con los clientes.

13. En la organización burocrática existe una carrera que establece las normas y requisitos para la selección, reclutamiento, promoción y transferencia de los funcionarios dentro de los cargos de la misma. Los funcionarios deben pasar exámenes y pruebas para ascender en la jerarquía ser promovidos.

14. Los Funcionarios reciben un sueldo según el cargo y no pueden aceptar pago de los clientes. De esta manera se asegura que estén orientados y trabajen en la consecución de de los fines de la organización, los elementos principales de la organización burocrática son seis:

· Zonas de jurisdicción.
· Jerarquía de cargos y autoridad.
· Oficina,
· Carácter de expertos de los funcionarios.
· Carácter principal no secundario de los deberes oficiales para el funcionamiento
· Reglas generales que pueden aprenderse.

Carácter permanente y ventajas técnicas de la burocracia.

Una vez la burocracia esta completamente establecida se convierte en una de las estructuras sociales más difíciles de destruir el burocrática individual no se puede soltar del aparato al cual esta amarrado. Tiene que integrarse a la comunidad de burocráticas cuyo interés radica en que el mecanismo continúe funcionando.

Existe una indispensable objetiva de la burocrática que por su carácter impersonal puede ponerse a trabajar a la disposición de quien gane control de esta aparato.

La evolución de la investigación sobre la burocracia, la teoría ha sido objeto de atención principalmente por parte de la sociología en particular la sociología norteamericana. Los principales trabajos de investigación empírica sobre la burocracia comenzaron a aparecer en los años 50, Sin embargo no puede desconocerse que orientaros el estudio de las organizaciones hacia las investigaciones hacia la investigación sociológica empírica.

4.3. - CRITICAS DE LA BUROCRACIA

Uno de los recursos de los autores mas conocidos dentro del enfoque de las relaciones humanas mas concretamente la corriente que desde los años 70 se llamo el desarrollo organizacional.

La planeación central de la burocracia como forma de la organización es cada vez menos efectiva y no se ajusta a las realidades contemporáneas se desarrolla en tres partes: se refiere a los problemas de la burocracia, trata de algunos problemas científicos de la ciencia de comportamiento y por ultimo presenta una visión de las organizaciones del futuro.

Warren Bening en uno de sus libros dedica dos capítulos a la critica del modelo burocratico frente al cual propone como alternativa uno que el llama “democracia”.

Burocracia entiende no un termino con connotaciones negativas sino “una inversión social, perfeccionada durante la revolución para organizar y dirigir las actividades de la firma”
Problemas de la burocracia, en cuento a los problemas de la burocracia, Bennis destaca que estos se originan en buena parte en uno de sus elementos básicos; la burocracia descansa exclusivamente en el poder de la influencia mediante la razón y la ley, a continuacion diez criticas:

1. La burocracia no permite el adecuado crecimiento personal ni el desarrollo de personalidad maduras.
2. Desarrolla el conformismo y el “pensamiento en grupo”
3. No tiene en cuenta los problemas emergentes, no anticipados, ni tampoco la “organización informal”.
4. Sus sistemas de control y autoridad son irremediables obsoletos.
5. No dispone de procesos jurídicos adecuados.
6. No dispone de medios para resolver diferencias y conflictos entre niveles, ni entre grupos funcionales.
7. A causa de la decisiones jerárquicas, las comunicaciones asi como las ideas innovadoras se distorsionan y coartan.
8. La totalidad de los recursos humanos de la organización no se utilizan a causa de fatal de confianza, temor de reprimendas.
9. Es incapaz de asimilar el flujo de nuevas tecnología y de científico.
10. Modifica la personalidad de sus miembros de manera que estos se convierten en “hombres organización”, condicionados, romos y grises.

El dilema de la reciprocidad el de la adaptabilidad, y así la burocracia debe modificarse atendiendo al conocimiento emergente de las ciencias del comportamiento.

La organización del futuro tendrá que responder a una serie de condiciones tanto del medio ambiente como internas: el medio ambiente, además del cambio científico y tecnológico, estará caracterizado por una interpretación del gobierno y de las políticas económicas y legales en los negocios, independencia en ves de competencia. La población será mas educada y experimentara una mayor movilidad ocupacional. Los objetivos y las tareas de las organizaciones serán mas complejos y no programados, y los criterios de efectividad organizacional serán conflictivos y contradictorios.

Organizaciones del futuro u organizaciones democrática emergerá el hombre organización, vendrán pues desde le punto de vista de Bennis a reemplazar la burocracia.

Es pertinente anotar que Bennis no relaciona la burocracia con otros aspectos del pensamiento Weberanio que le están íntimamente ligados, no toma los planteamientos de Weber en toda su complejidad.. Para Weber la burocracia es una forma de dominación que surge dentro de ciertas condiciones históricas una de ellas es el sistemas económico capitalista.

Bennis se refiere al cambio tecnológico, el predominio de la gran empresa, los oligopolios, etc. Pero los ve fundamentales como rasgos imprevistas, no esperados , cuyas causas no examina y que fundamentalmente lo llevan a tener una visión utópica de una “ sociedad democrática” de comunicación libre, expresión de sentimientos, aceptación de un conflicto individuo-organización concebido exclusivamente en términos del desarrollo sicológico del hombre.

Por extraño que parezca el sistema de libre empresa favorece el desarrollo de la burocracia en el gobierno, e las caminatas privadas y en los sindicatos.

4.4. - LA DEFENSA DE LA ORGANIZACION BUROCRATICA

La burocracia como defensa frente a la arbitrariedad

El particularismo lleva a estos se escojan de acuerdo con consideraciones irrelevantes para el trabajo como las preferencias familiares, las amistades y preferencias honorificas. En contraste, los criterios universalistas esta basados exclusivamente en la competencia y habilidades de los individuos. La burocracia establece una carrera para el funcionario.

… las organizaciones deben verse como herramientas.
El particularismo es un medio de ganar o mantener control sobre esta herramienta.. las organizaciones son herramientas para moldear el mundo como uno lo desea. El hombre que controla una organización tiene poder que va bien por encima de aquellos que no lo tienen.. Un de las mejores maneras de ganar control o de retenerlo si ya se tiene , es rodearse uno mismo con la gente.

En síntesis, no puede culparse a la burocracia por el clientelismo, el nepotismo y los favoritismos de uno u otro tipo. Por el contrario, la burocracia tiene criterios universalistas que constituyen un medio de defender a sus miembros de esas arbitrariedades, particularismo y universalismo son conducidas por sus gerentes y administradores.

La bondad de las reglas

La existencia de reglas escritas constituye un elemento importante y ha sido uno de los blandos favoritos de las críticas a la burocracia.

¿Cómo reducir las reglas en una organización? En primer lugar, lleva la mecanización a l máximo. Cualquier maquina tiene ya incorporado en si un conjunto complejo de reglas. Una segunda posibilidad es insistir en la máxima uniformidad del personal que hace parte de la organización.

Seleccionar personal que ya tiene dentro de ellos mismo un sistema de reglas, adquirido en su educación y entrenamiento profesional.

4.5. - UNA NOTA SOBRE LA TEORIA BUROCRATICA EN COLOMBIA

Max Weber, a continuación de los años setenta se introdujo el tema en cursos de teoría organizacional en algunas universidades. Una de ellas la escuela de administración pública.
En 1980 se introdujo en la misma universidad un seminario avanzado sobre “burocracia estatal” que se ofreció hasta 1981, parte de cuya actividad consistía en realizar pequeños trabajos de investigación en entidades estatales.

5.1. - LA ORGANIZACION SISITEMICA

Se podría decir la que la organización sistémica que es una perspectiva de la ciencia mode4rna surgida y que se remonta a la posguerra.

5.2. - CONCEPTO DE SISTEMA

Un sistema es un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes que pueden ser subsistemas interdependientes y delineados por los límites identificados de su ambiente.

Un componente es la influencia reciproca de los elementos constituyente del sistema, que actúa recíprocamente.

Se refiere al hecho equivoco de que un solo elemento no forma ningún sistema.

El sistema campos y ayudar a su transformación del uno al potro.

Se comporta como un todo complemento y coherente en el cual el cambio en una de sus partes ocasiona un cambio en todas las demás pero así mismo es el conjunto de un sistema en conjunto.

Un estudioso y entusiasta de la teoría sistémica en el mundo de habla hispana es bastante expresivo sobre su carácter integrador u universalista.

Los Objetivos son:

1. Investigar el isomorfismo de los conceptos leyes y modelos vigentes en varios campos y ayudar a transformarlos del uno al otro.
2. Fomentar el desarrollo de modelos teóricos adecuados en campos que carezcan de ellos.
3. Reducir la duplicación del esfuerzo teórico en diferentes campos
4. Promover la unidad de la ciencia a través de la mejora de la comunicación entre los especialistas.

5.3. - SISTEMAS ABIERTOS

Esta dedicada básicamente a los problemas de la relaciones humanas de estructura y de interpretación y no los atributos constantes de objetos.

Importancia de energía que las organizaciones obtiene de otras instituciones de la gente y de las materias primas.

Procesamiento de la energía de que disponen dentro de estas se realiza algún trabajo se crean productos , se procesan materias primas se presentan servicios se entrena a la gente.

Aporte exportación de un producto o resultado al entorno.

El intercambio de energía entre el sistema y en su entorno tiene un carácter cíclico.

Entropía negativa es una ley de la naturaleza según la cual diversas formas de organización tienden hacia e caos.

Insumo de información retroalimentación negativa y el proceso de codificación uno de los insumos que recibe el sistema es la información.

El estado estable y la homeostasis dinámica los sistemas abiertos que sobreviven gracias a la entropía negativa se caracterizan por un estado estable que nos significa algo estático o inmóvil si no permanencia no cambio el carácter del sistema.

Diferenciación la organización como sistema abierto que es se mueve hacia una mayor elaboración ramificación y complicación de sus componente los cuales se adquieren progresivamente un carácter mas especializado y diferenciado.

Equifinalidad y tarea principal según este principio un sistema puede alcanzar el mismo estado final a partir de condiciones amicales diferentes y por camino diversos. La equifinalidad apunta a la posibilidad de escogencia en el diseño organizacional.

El todo y la sinergia las organización son mas que la mera suma de sus pares componentes esta afirmación muy común expresa términos sencillos el llamado efectos sinergista por este se entiende un resultado comportamiento producto cuyas características fundamentales no se pueden explicar basándose en las características que tengan sus insumos o diferentes partes.

5.4. - SISTEMAS CERRADOS

Genera tres errores serios.

Dado que consideran los sistemas como una estructura de eventos o actividades la clasificación que de los subsistemas organizacionales esta basada en el tipo de actividades así se identifica 5 subsistemas dentro de la organización que corresponde a la clasificación más general de los sistemas sociales:

SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES

1 SUBSISTEMAS TECNICOS O DE PRODUCCION

2. SUBSITEMAS DE MANTENIMIENTO

3. SUBSISTEMA DE APOYO

4. SUBSISTEMAS DE ADAPTACION

5. SUBSISTEMAS GERENCIALES O DIRECTIVOS

6.1. - TEORIAS ORIENTALES

Kaoru Ishikawa nació en 1915- 1989 fue profesor de ingeniería en la universidad de Tokio, durante muchos años desarrollo los lineamientos principales de la estrategia de la calidad japonesa, difundió la capacitación en todos los niveles para cambiar la economía japonesa, se le reconoce su importante contribución al desarrollo económico de su país, estableciendo una estrategia propia en el desarrollo de la calidad.

Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
Las palabras “calidad total” originan una serie de ideas que hacen pensar en la calidad absoluta, es decir, en la excelencia, en la verdadera ausencia de defectos o en la completa, permanente e incuestionable satisfacción de los clientes.

Es necesario buscar oportunidades para mejorar los productos o servicios que ofrece una organización.

La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.

La calidad es:

Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.

Despertar nuevas necesidades del cliente.

Lograr productos y servicios con cero defectos.

Hacer bien las cosas desde la primera vez.

Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.

Sonreír a pesar de las adversidades.

Una categoría tendiente siempre a la excelencia.

Calidad no es un problema, es una solución.

Para Kaoru Ishikawa unos de sus principios son:

Hacer lo que se tiene que hacer desde el principio.

La calidad se debe orientar a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que los impulsan a comprar.

Anticipar los problemas potenciales y quejas, para tomar acciones correctivas apropiadas.

Prevenir la repetición de errores.

El control de calidad es la responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la compañía.

6.2 - ELEMENTOS DE CALIDAD TOTAL

La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

El primer paso en la calidad es conocer las necesidades del cliente.

El estado Ideal del control de ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.

Eliminar la causa Raíz y los síntomas.

El control de calidad es la responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones.

No confundir los medios con los objetivos.

Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.

La mercadotecnia es la entrada y la salida de la calidad.

La gerencia superior no debe demostrar enfado cuando los subordinados se les presenten hechos.

El 95% de los problemas de la empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas.

6.3. - DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

'Diagrama de Ishikawa', también llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.

6.4. - ESPINA DE PESCADO

6.5. - MEJORAMIENTO CONTINUO

6.5.1. - IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

6.6. - TEORIA DE LAS 5 S

Las 5 S (housekeeping) son unos de los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento.

RESULTADOS:

Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:

1. Autoevaluación.
2. Evaluación por parte de un consultor experto.
3. Evaluación por parte de un superior.
4. Una combinación de los tres puntos anteriores.
5. Competencia entre grupos.

6.6.1. - IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 S

Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se involucren en la continuación de su esfuerzo kaizen, la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver el resultado y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento. Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaña. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita de las 5 S y sus beneficios:

En Resumen La Campaña de las 5 S1. Sort (separar): separar todo lo innecesario y eliminarlo.2. Straighten (ordenar): poner en orden los elementos esenciales, de manera que se tenga fácil acceso a estos.3. Srub (limpiar): limpiar todo –herramientas y lugares de trabajo-, removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de suciedad.4. Systematize (sistematizar): llevar a cabo una rutina de limpieza y verificación.5. Standarize (estandarizar): estandarizar los cuatro pasos anteriores para construir un proceso sin fin y que pueda mejorarse.

Justo a tiempo

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Reseña Histórica

El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota.

Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.

Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón.

Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses.
Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniendo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a la parte técnica, en la que se señalaba la "eliminación de desperdicio".

En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo"
Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los que se fundamentaban tuvieron su origen en los Estados Unidos,

Elementos de la filosofía JAT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo.El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.
a.La filosofía JAT en sí misma.b. Calidad en la fuente.c. Carga fabril uniforme.d. Las operaciones coincidentes(celdas de maquinaria o tecnología de grupo).e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamba.g. Compras JAT.

Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa.

Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:

a. Producción o procesos de producción.a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.

b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.

c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento delmaterial.

d. Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.

6.7. - APLICACION Y USO DEL SISTEMA KANBAN y KEIZEN PARA LOGRAR LA EFICIENCIA OPERATIVA DE UNA EMPRESA

El sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de las plantas japonesas, conocido como sistema de "pull" o jalar, tiene sus propias características a la hora de funcionar, pues las máquinas no producen hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventarios innecesarios que quizá al final queden varados y no se vendan, ya que serían excedentes de producción.
El sistema de producción de "jalar" está soportado por el Kanban, una metodología de origen japonés que significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de identificación". Esta técnica sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrón basado en las necesidades de producto terminado o embarques, que son los generadores de la tarjeta de Kanban, y que se enviarían directamente a las máquinas inyectoras para que procesen solamente la cantidad requerida.

Kanban

Es un sistema de señales. Como su nombre sugiere, Kanban históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plásticos, pelotas, o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para provocar el movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en total. Además, demostró ser una forma excelente para promover mejoras, porque restringe el número de Kanban en la circulación de problemas destacado.
El sistema KANBAN es considerado como un sistema de producción con grandes niveles de efectividades y eficiencia.
El sistema de producción KANBAN tiene como finalidad el cumplimiento de dos funciones principalmente, y estas son: el control de producción mediante la integración de los distintos procesos y el desarrollo e implementación de un sistema de producción JIT, y la mejora de procesos apoyándose en las técnicas y procedimientos de mejora continua en las diversas actividades como la eliminación de desperdicios, minimización en los tiempos de arranques, una adecuada distribución y organización del área de trabajo y mantenimientos preventivos y correctivos.
El KANBAN está orientado a aquellas empresas que cuentan con procesos de producción repetitivos; si en la empresa se detecta que existe una fluctuación representativa entre la integración de los procesos, lo recomendable es no implementar KANBAN, o bien primero iniciar con un sistema de producción labeled/mixed, production schedule, esto con el propósito de ablandar el flujo de materiales, de otra forma puede resultar difícil y poco funcional la implementación del KANBAN.
Partiendo de las bases que se requieren para la utilización de KANBAN podemos identificar su enfoque de producción y de materiales:

Regla 1: No Se Debe Mandar Producto Defectuoso A Los Procesos Subsecuentes.

Regla 2: Los Procesos Subsecuentes Requerirán Solo Lo Que Es Necesario.

Regla 3: Producir Solamente La Cantidad Exacta Requerida Por El Proceso Subsecuente.

Regla 4: Balancear La Producción.

Regla 5: Kanban Es Un Medio Para Evitar Especulaciones.

Regla 6: Estabilizar Y Racionalizar El Proceso.

Consultores expertos en el tema y han analizado los resultados del uso de sistemas JIT y KANBAN han resuelto agrupar sus principales ventajas de la siguiente manera:

Reducción de los niveles de inventario. Reducción de WIP (Work In Process).

Reducción de tiempos caídos.

Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.

El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por:

KANBAN.

Trabajo en equipo, círculos de calidad y autoformación Limpieza y mantenimiento Provee información rápida y precisa. Evita sobreproducción y Minimiza desperdicios.

DEFINICION

Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva

MUDA: significa los desperdicios, aquello que hay que eliminar o mejorar. Se identifica por comparación con un estándar, con aquello definido como bueno o siquiera aceptable. Se busca a través de la investigación sistemática de los orígenes de las contravenciones a los estándares. En forma sistémica, se reconocen seis Mudas clásicas:

Mudas de movimientos: exceso de movimientos físicos innecesarios o aplicación de malos movimientos generadores de improductividad;

Mudas de transporte: malos métodos de transporte o falta de planeamiento en el mismo;
Mudas de inventarios: malos procedimientos de compra, de elección y/o mantención de proveedores, de procedimientos y métodos de guarda de los materiales y equipos;

Mudas de procesamiento: malos métodos en diseño, o proceso, o uso de equipos, metodologías de trabajo inadecuadas;

Mudas de espera: pérdidas de tiempo en esperas innecesarias por falta de materiales, mano de obra, instrucciones, mala definición de métodos;

Mudas por fallas y correcciones: no hacer las cosas bien en el primer intento y perder tiempo y materiales y dinero en los reprocesos.

7.1. - PLANEACION

Plantea anticipadamente los objetivos, políticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social, es decir, determina lo que va a hacerse.

Misión: Es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define:

1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.
2) Lo que pretende hacer.
3) Para quién lo va a hacer.

Visión: La Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones.

Objetivos: Son las guías que le dan direccionalidad a la empresa, describen el futuro deseado, de allí que tengan una relación estrecha con la visión de la organización.

- Siempre debe empezar por un verbo.
- Tiene que ser un objetivo que se pueda cumplir.
- Define lo que queremos alcanzar.

Estrategias: Manera de alcanzar los objetivos.

7.2. - ORGANIZACION

Recursos con que cuenta la empresa:

Humano
Tecnológico
Financiero
Tiempo
Conocimiento

Organigrama: Como esta organizada la empresa.

Organigrama Clásico: Cargo, Función de cada uno de los integrantes de la compañía.
Organigrama Geográfico: Descripción de cargos por zonas.
Organigrama por producto:
Organigrama Networking: (Siglo XXI) Flexibilizar estructuras normales.
Conformado por no mas de 4 personas.
Manual: Descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones, procedimientos que están establecidos.

7.3. - DIRECCION

Velar por que las cosas se hagan bien. Las herramientas básicas de a la dirección son: motivación, comunicación y de liderazgo.

Motivación: El trabajador trabaja a gusto.

Comunicación: Lograr que la información fluya en la compañía.
- Conducta Proxemica: La información no llega.
- Conducta selectiva:

Liderazgo: Objetivo de un buen administrador. “Logra que un grupo cumpla con los objetivos”.

7.4. - CONTROL

Proceso administrativo que permite verificar que los otros procesos se cumplan, sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.

- Control Fomento a la base: Que se hace antes de contemplar las actividades. Controlar antes de las actividades.
- Control concurrente: Control que se hace durante la actividad.
- Control en frío: Control que se hace a las actividades que ya pasaron.

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